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【@BOSS】企业目标管理体系建设浅谈(四)

4.结果评估、分析及修正

 

对于目标完成的情况,应适时的给予评估、分析,并根据结果对目标管理体系进行有目的的修正,这样才有利于整个体系形成良性循环,对组织的发展起到促进作用。

评估是针对目标的完成情况进行信息搜集并根据信息进行评价的过程,侧重点在于明确目标执行情况,它是分析的前提。

分析是对评估结果提出疑问并回答的过程,目的在于了解目标为什么能够完成或为什么未完成,影响其完成的因素有哪些,如何才能促使目标的完成等等。它是对目标管理体系进行修正的前提。

通过对于某一阶段目标完成情况的评估和分析,可以知道目前影响组织目标的积极因素和消极因素都有哪些,接下来就可以根据这些信息对目标管理体系进行修正,消除消极因素,增加积极因素,以便整个体系进入不断自我完善的循环。 

4.1目标执行信息的搜集和评估

 

组织应对目标的状态有清楚的认识,每个层级都应明确的知道当前目标及下级目标的执行情况,根据这些信息才能够做出下一步的决策,如资源的调动、合同的签订等等。如果无法及时的掌握到准确的信息,组织的运作将会陷入无序和被动的状态。

4.1.1制定合理的评估标准

 

有了一个合理的评估标准,我们才能够进行目标执行情况的检查并准确的把握到目标的完成情况,从而做出相应的决策。如果一个目标无需进行评估,或者无法进行评估,那就需要考虑该目标的必要性及合理性。一个好的目标是具体且可衡量的,如果在设定目标的时候遵循了目标设定的原则,设立相应的评估标准并不困难,困难的在于如何设立合理的评估标准。

评估标准的制定应遵循以下原则:

(1)评估标准应客观、公平和透明;

(2)评估标准应尽量简单易懂;

(3)评估标准不应有所遗漏;

(4)评估标准的制定应有目标执行人的参与;

(5)根据目标类型的不同设定不同的评估标准;

(6)根据评估时段的不同设定不同的评估标准。

4.1.2信息的搜集

 

只有掌握足够的信息才能够对目标的执行情况进行有效的评估,目标执行情况的信息搜集工作应着眼于内容、方式和时间,这些方面分别决定了结果的准确性、有效性和时效性。

根据目标确定搜集内容

 

应针对目标的性质,参考对应的评估标准,再结合该目标的下一级目标制定信息搜集的内容,而搜集信息的方式和时间也会影响到内容的变化,因为有的目标可能在不同时期的工作侧重点不同,有的目标可能因执行人的变化而显示出不同的倾向性,这些都是在确定搜集内容时需要考虑的因素。

信息搜集的方式

 

信息的搜集有多种方式,有被动性的,也有主动性的,可以从正面搜集,也可以从侧面搜集。被动性的信息搜集包括:定时接收目标执行人的报告、会议记录、工作汇报等。主动性的信息搜集包括:谈话、会议等。从正面搜集信息主要指与执行人进行直接接触或通过文字材料等方式的间接接触来获取情报,通常情况下,执行人是知情的。而从侧面搜集信息主要指与执行人有工作联系的人员进行接触或来源于搜集人和执行人之外的第三方的资料来进行信息的搜集,通常情况下,执行人是不知情的。选择何种方式,需要根据实际情况确定。

信息搜集的时间点

 

信息搜集的时间一般分为定期搜集和随机搜集。定期信息搜集的频率一般与目标的层级成反比,层级越低的目标应该进行越频繁的信息搜集,因为低层级的目标通常执行周期短,但这仅仅是参考了目标分解的因素,而影响信息搜集时间的其他因素还有许多,比如(1)信息搜集是具有成本的,最典型的是时间成本,如果太过频繁的话,可能会造成信息交换的成本过高,反而压缩了目标的成本空间;(2)工作包的大小决定了信息搜集的有效程度,如果一件工作需要一周才有明显的进展,那么每日搜集信息就是没有必要的。

随机的信息搜集更大程度上是视信息搜集人的个人风格而定的,而且通常搜集的方式也会更随性一些,例如,在电梯中讨论当前工作情况就是典型的随机型信息搜集。

4.1.3对结果进行评估并处理

 

对于定期或比较正式渠道搜集到的信息,相应的管理组织应立即根据评估标准对结果进行评估,最终形成评估报告,而对于随机或非正式渠道进行的信息搜集,则没有这种必要。评估结果是进行结果分析的重要输入,因此应确认整个评估过程是公正、客观和无异议的。通常评估报告是需要公布的,但这只针对确实必要的情况,如季度总结、年终评估等。无论如何,为了突出评估报告的总结性质和权威性,频繁的公布评估报告是应当避免的,更多时候,仅通告相关的目标执行人即可。

4.2对评估结果进行分析

 

对评估结果进行分析的目的是为了对目标执行人(或组织本身)提出切实可行的建议或意见,以使其对目标执行过程进行改进或更正,保证目标的顺利达成。

如果对某一个目标的评估仅包含了目标执行周期中较短的时间范围(如对以年为周期的目标进行的月度评估),或者目标的评估结果显示目标进度尚在掌控之中,则无需特别进行结果分析,因为分析结果所能提出的改进建议甚为有限。但在以下几种情况中,应对评估结果进行分析并给出分析报告:

(1)评估结果显示目标的进度、资源或质量已经严重落后且在可预期的将来无法追上计划;

(2)关键路径上的目标进度与预定计划产生偏差;

(3)年度总结时;

(4)目标完成时;

(5)经由管理组织批准的特殊分析要求。

4.2.1分析的方法

 

进行分析的目的是为了找出对目标产生影响的因素并提出相应的建议,以便在工作过程中对这些因素施加影响,分析的方法包括访谈、因果图、现状图、逻辑树状图、PERT分析等方法和工具。需要注意的是,在分析过程中应充分考虑到各种因素对目标的影响并对其进行客观的分析,尽量避免人为错误或是感情因素而引起的不准确分析,这有赖于分析人员的经验、思考能力及对分析结果的反复核实。

4.2.2分析报告的处理

 

分析报告应首先发送至管理组织进行审核,以便确定报告所提出的建议具备可行性,如果建议无法施行,则应对分析人员说明理由后进行修改。如果建议涉及变更,则需要通过变更流程的审批,在确认分析结果无误且相关建议可施行之后,再将该报告发送至目标执行人,如果认为该报告的内容对其他执行人也具有参考意义,也可同时发送至相关执行人。

4.3重新审视目标管理体系

 为了使组织达到预定的目标,则必须要保持目标管理体系长久、健康的运作,这就需要不断的进行自我审视和修正,避免其因为不合理的设计而变为一纸空文、无疾而终甚至是引起组织的不稳定。所以根据目标结果分析的结果,特别是年终时进行的分析报告,组织决策层和目标管理体系的管理组织应对组织的目标管理体系进行严格的审视和评估,内容包括目标的设定、工作的流程、关于目标的决策是否合理,执行人的工作方法是否正确、是否履行了应尽的责任和义务,激励机制和沟通机制是否起到了作用,体系是否有缺陷、是否有可改善的部分等等,简而言之,所有的因素都应在考虑之列,并最终确定是否在来年对相应部分进行修正,该进行什么样的修正及如何进行。


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其它章节:

企业目标管理体系建设浅谈(一)

企业目标管理体系建设浅谈(二)

企业目标管理体系建设浅谈(三)

企业目标管理体系建设浅谈(五)


【@BOSS】企业目标管理体系建设浅谈(三)

3.目标管理体系的过程管理

 

在目标的执行过程中,需要有力并且合理的控制和管理手段,对于过程的管理从某种意义上决定了目标管理体系的成败,因为,目标设定的错误可以在执行过程中得以修正,目标的执行也可以逐步加强,但这些措施或是方法都来源于过程管理。一旦组织无法控制和管理整个目标管理体系,那目标将变得虚无缥缈,最终只能被放弃。

3.1成立管理组织

 

在体系的规划阶段,就应该成立相应的管理组织对目标管理体系进行管理。该组织需要对目标管理体系的实施进行管理、引导或控制,并对结果负责,它可以仅有一个,对整个体系进行全方位的管理,也可以分别针对规划、评估、控制、变更等阶段或过程成立多个。管理组织内的成员可以是来自外部的中立机构(如咨询公司),也可以是来自组织内部的员工。同样的,目标管理组织的成员可以是全职负责,也可以兼任。总之,该管理组织的组成非常灵活,但是,一旦确定,则在目标执行周期内应尽量避免变更,否则,将很难保持其政策和管理模式的一致性,进而无法充分保障组织整体目标的完成。

3.2成本、进度和质量的控制

 

成本、进度和质量是最简单的衡量一件工作完成结果的标准。如果一件工作能够在规定的时间内花费预期的资源达到了既定的质量标准,那么足以称之为完美,但应该清醒的认识到,大多数时候,我们不得不接受不完美的结果。因此,对于这三方面的控制并非为了保证每个目标的完美达成,而是为了在多个目标之间,在成本、进度和质量之间进行资源的调配和平衡,力求取得一个没有明显缺陷,使各方都可以接受的结果。

3.2.1成本

 

成本控制体系一般包括成本估算、成本预算和成本控制,通常在目标分解阶段就已经进行了成本估算和成本预算的工作。成本控制是监督目标执行状态以更新预算、管理成本基准变更的过程。

在成本控制中,应重点分析资金支出与相应完成的实际工作之间的关系,因为只监督资金的支出,而不考虑由这些支出所完成的工作的价值是没有意义的,最多只能使该目标的完成不超出资金限额。有效成本控制的关键在于,对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理,同时,在成本控制中,还要设法弄清引起正面和负面偏差的原因,分析的方法和工具包括挣值管理、偏差分析、完工尚需绩效指数分析等等。事实上,成本控制也是变更控制过程的一部分。 

3.2.2进度

 

进度控制是监督目标完成状态以更新目标进展情况、管理进度基准变更的过程。进度控制需要(1)判断目标进度的当前状态;(2)对引起进度变更的因素施加影响;(3)确定目标进度是否已经发生变更;(4)在变更实际发生时对其进行管理。同样,控制进度也是变更控制过程的一个组成部分。

进行进度分析和控制的有效方法包括:绩效审查、偏差分析等,对于多个目标组成的项目而言,关键路径法和关键链法是重要的计划、分析和控制手段。

3.2.3质量

 

实施质量控制是监测并记录目标执行活动的结果,从而评估绩效并建议必要变更的过程。它类似于目标评估的过程,但不同的是,对目标进行评估是为了掌握目标执行的当前状态,而质量控制是为了促使是目标以最高质量完成,因此质量控制工作贯穿目标执行周期的始终。

进行质量控制应首先确定质量标准,质量标准既包括目标执行过程的质量标准(可参考最终目标评估标准),也包括目标实现过程中产生的产品的质量标准;目标的成果既包括可交付成果(如具体的产品),也包括管理成果(如成本与进度绩效)。通过质量控制活动,可识别造成目标执行效率低或产品质量低劣的原因,并采取措施来消除这些原因。因果图和控制图是进行质量控制非常有用的分析和控制工具。

3.3变更的控制

 

在组织运作过程中,目标的变更是不可避免的,它可能来自于外部环境的压力、组织的战略调整、内部构架的变动、业务方向的转变、不可抗力等多种原因。而目标变更对于组织的影响是不可预期的,特别是在大大小小的各类目标联系紧密的情况下,因此对于目标的变更管理显得尤为重要。

变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、相关文件和目标管理体系的变更的过程。在目标执行过程中,需要通过谨慎、持续地管理变更,来维护目标管理体系的运作和组织目标的达成。应该通过否决或批准变更,来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。

3.3.1制定变更流程

 

应首先制定清晰的变更流程,重点是保证所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理体系中,同时应确保只有经批准的变更才能付诸执行。变更请求经变更流程进行处理,变更申请人应向变更控制体系说明所申请的变更对目标产生的影响(如时间、成本等)。 

3.3.2对变更进行评估和审批

 

每一项记录在案的变更请求都必须经过评估后决定批准或否决。对变更进行评估的过程必须迅速,因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响,但同时,也应确保谨慎,特别是对变更的影响应给予足够的重视,因为变更可能会造成连锁反应,在评估不完全的情况下,其他目标执行人根据变更情况也提出变更请求,会造成局面复杂化甚至失控。

为减少变更带来的工作量,可以事先规定某一层级的执行人有权批准某些种类的变更请求,仅在必要时,才由管理组织进行最终审批。管理组织的角色与职责,应该在变更控制体系中明确规定,并经相关的目标执行人一致同意。如果某些目标是按照对外合同来制定的,那么还需要按照合同要求,对某些变更请求征求客户的同意。 

3.3.3公布变更

 

已批准的变更应在实施前根据其影响的范围进行公布,一方面可以搜集反馈信息,避免产生不合理的变更,另一方面,也使相关人员了解该如何进行调整以适应变更。

3.3.4施行变更

 

变更请求得到批准后,可能需要制定新的或修改已有的成本估算、工作排序、目标进度、资源需求和风险应对方案分析。因此,实施变更的重要工作之一便是协调整个组织目标管理体系中的各种变更(如进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备),同时,还应完整地记录变更请求的影响。 

3.4风险识别、分析和应对

 

风险是一种不确定的事件或条件,有许多潜在的风险可能会造成目标管理体系的失败,一旦发生,会对至少一个方面造成影响,如范围、进度、成本和质量。风险可能来自于内部因素,也可能来自于外部环境,因此,有必要在体系推行的初期就开始进行与其相关的风险识别和分析,并制定风险应对方案,尽量使风险保持在可控的范围内。

3.4.1收集和识别风险

 

识别风险是判断哪些风险会影响目标并将其记录下来的过程。虽然目标执行人、目标管理体系管理组织人员或风险管理组织人员是关键参与者,但应鼓励目标的所有相关人员参与风险识别工作,以便创造并维持组织成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感,最终应形成风险列表。

识别风险是一个反复进行的过程,因为在目标执行周期中,随着工作的进展,可能会产生或发现新的风险。风险识别的频率以及参与者因具体情况而异。在进行风险识别时,应该采用统一的格式对风险进行描述。头脑风暴、访谈、核对表、图解技术、SWOT分析等都是在识别风险时重要的收集和分析方法。

目标管理体系因为针对整个组织,因此形成风险的因素多且复杂,很多因素都会对组织目标的达成造成影响,其中有一些可能会转化为风险。比如其他管理体系的完善程度(如绩效考核机制、 人力资源体系、 财务管理体系等)、组织自身的运作情况、企业文化、竞争对手的策略、外部市场环境的变化、舆论风向、政策支持、不可抗力等等。

3.4.2分析和评估风险

 

根据风险列表,需要对风险进行定性分析和定量分析,最终评估出风险对目标的影响,形成风险登记册。

定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对目标的相应影响以及其他因素(如应对时间要求,与成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力),来评估已识别风险的优先级。这类评估会受不同类型评估人员的态度的影响。因此对偏颇进行分析,并加以纠正。风险的时间紧迫性可能会放大风险的重要性。对风险相关信息的质量进行评估,也有助于澄清关于风险重要性的评估结果。实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级,可以为实施定量风险分析奠定基础。

定量风险分析是就已识别风险对整体目标的影响进行定量分析的过程,分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对目标存在潜在重大影响的风险。定量风险分析通常在定性风险分析之后进行,它可以为每个风险单独进行量化评级,或者可以评估所有风险对目标的总体影响。它也是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。有时,不需要实施定量风险分析,就可以制定出有效的风险应对措施。

在规划风险应对方案之后,应该随着监控风险过程的开展,反复进行风险定性和定量分析,以确定总体风险的降低程度是否令人满意,并且可以了解风险的发展趋势。 

3.4.3规划风险应对方案

 

规划风险应对方案在风险分析之后进行,包括确定和分配某个人(即“风险应对责任人”) ,来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。在规划风险应对的过程中,需要根据风险的优先级来制定应对措施,并把风险应对所需的资源和活动加进目标管理体系的预算、进度计划和管理计划中。 

拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配,能经济有效地应对挑战,在当前背景下现实可行,能获得全体相关方的同意,并由一名责任人具体负责。消极风险的应对措施通常包括:回避、转移、减轻和接受,积极风险的应对措施通常包括:开拓、分享、提高和接受,应根据实际情况从几个备选方案中选择一项最佳的风险应对措施。 

3.4.4监控风险

 

监控风险是在整个目标执行过程中,实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。它不仅应该在目标执行周期中,实施计划中所列的风险应对措施,还应该持续监督目标执行工作,以便发现新风险、风险变化以及过时的风险。 

监控风险过程需要采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。监控风险可能涉及选择替代策略、实施应急计划、采取纠正措施,以及修订管理计划。风险应对责任人应定期向风险管理组织汇报计划的有效性、未预料到的后果以及所需采取的纠正措施。


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其它章节:

企业目标管理体系建设浅谈(一)

企业目标管理体系建设浅谈(二)

企业目标管理体系建设浅谈(四)

企业目标管理体系建设浅谈(五)


【To be better】一个信息系统项目案例分析

案例背景

老板交代给同事的任务是“将公司现有的各类系统集成为一个平台”,时间要求3个月,然后没有了。。。项目目前没有目标客户群,尚未进行全面的市场调查和分析,现有的各类软硬件系统大部分为外包产品,且并不成熟。公司的业务、部门、人员、流程等各方面都比较复杂和混乱。同事现在的职位为分公司现有的最高职位副总经理,手下勉强算有十几个人,其中有2个为开发人员,总公司另有1-2名单一产品线的技术人员可按要求进行协助。除人力以外的其他资源、决策性行动(合同、资金支出等)需要总公司批准。 

案例分析

通过分析以上情况,可得知以下几点:

1.      该项目的目标是无效的。因为目标不可衡量的,不明确。

2.      项目时间是明确的,为3个月。考虑到马上要过年了,可用的工作日实际上只有约50天左右。

3.      项目需要推向市场,但目前没有客户,也就是说项目的目标客户就是老板,那么项目结束标准应为“老板认可”,如果项目目标明确,那么完成目标即可。

4.      因为从头到尾没有看到老板关于项目质量的要求,那姑且可以将质量要求定为“通过演示使老板认可”,当然,这个“认可”是个不明确的标准,这点只能靠项目经理平时对老板喜好的了解,以及接下来在项目的进行过程中慢慢印证(如原型法)来确定了。

5.      项目属于软件开发项目,还没有开始任何一项工作。

6.      项目的内容是集成以往产品,且大多数为不成熟的外包产品。

7.      项目外部环境比较复杂,无法期盼能从外部获得更多的协助。

8.      该项目属强矩阵管理模式,可用的技术人员很少。

9.      项目经理对资源调配的权力仅限于人力资源。

 

总的来看,这位苦逼的项目经理要做的是一个没有明确的项目指标,资源相当有限的软件项目,难度很高。下面,按照标准的项目管理流程来理顺一下需要做的事情。

启动阶段

第一件要做的事情是明确项目的目标,几乎所有的项目管理书籍都会着重讲项目之初制定《项目章程》的重要性,因为在它里面,规定了项目的目标、可用资源及大概的项目范围。某种程度上讲,《项目章程》类似于在游戏开始的时候选择难度的那一步。无论一个项目的实际情况怎样,项目经理自己一定要有一个用以指导整个项目方向的《项目章程》且内容必须获得客户的认可(即使客户并不签署甚至不知道它的存在)。

在这个项目中,项目经理如果真的想做好项目,那么他就需要找老板认真谈谈,了解老板到底想要什么样的东西,比如都集成哪些东西进来(范围管理),想要做到什么程度(质量管理),可以向老板展示类似的产品或使用PPT、FLASH等做一个模拟界面,口述功能和状态的方法来进行需求分析(很显然,在这个项目中老板就是最大的客户),项目的可用资源都有哪些,还可以获得哪些协助(人力资源管理、成本管理、进度管理),项目干系人都有谁(沟通管理)等等等等,以此来定出一个合理的项目目标,大致的项目范围和明确的可用资源并获得老板的认可。从这个项目的情况来看,一个正确项目目标应该类似于“在3个月内(或X月X日前)将XX系统、XX系统、XX系统集成在一起并通过XX标准的验收”。一份完整的《项目章程》如下图所示:

项目章程

项目名称

 

项目介绍

简略的描述项目范围

项目目标

 

项目产品

可交付物(中间产品及最终产品)

项目经理

甲方项目经理

原部门及职务

联系方式

 

 

 

乙方项目经理

原部门及职务

联系方式

 

 

 

资源条件

主要人员

姓名

职务

XX

XXXXXXX

。。。

。。。

物质

资金、科研设备、办公场所

成本

XX币xx万元

结束时间

X年X月X日

完成标准

按XX规定的验收条款通过验收。

甲方(盖章)

 

乙方(盖章)

 

 

有了以上的内容,项目应该也会有一些大致的思路了,接下来要做的事情就多起来了。九大领域的工作都牵扯到了,不过因为是该项目本质上仍属于内部工作,而且公司领导即不懂也不在乎很多细节的东西,所以有很多是可以省略的,毕竟时间太赶了呀。

规划阶段

项目管理计划,用来指导整个项目的管理工作,项目经理大概心里有个谱就行了,都差不多的东西,正公司也不要求进行项目存档、总结和回顾。

需求收集分析-定义范围-工作分解,这点是非常重要的,首先需求收集方面,要先决定下来项目到底是按照老板的需求来做(极大可能不被市场接受)还是市场的需求来做(可能因资源不够导致项目流产),如果是前者,就靠项目经理来和老板谈心+技术人员或商务人员与产品合作商进行初步沟通来确定。如果是后者,由于专业人员的紧缺,外包给咨询公司或市场调查公司是最优选择,但是按公司的实际情况,恐怕使用现有人员组建需求调研团队是比较现实的。收集好了需求就开始进行分析和筛选,确定做哪些不做哪些,规定好项目的范围,然后根据所要做的工作进行分解,由于人员少时间短,可能工作包的粒度要大一些。

在进度管理方面,需要进行活动定义、排序、估算资源、时间,最后定出进度计划,通常计划以甘特图和网络图的形式展现给项目干系人。这些工作我认为是整个项目管理中最重要,也是最麻烦的。它牵扯到质量、人力资源、成本、沟通、风险等各个方面,在项目管理环境复杂的情况下,由于各类的不确定因素凑在一起,会让项目经理很快就陷入变态的境地。在本项目中,项目经理需要尽快做出一份甘特图并向老板解释其基本概念,要让老板知道这个项目中都要做哪些工作,每个工作包需要什么资源,关键路径是哪条,某个工作包有延迟会对整个项目造成什么样的后果。很多情况下,向老板讲述这些东西并不是真的跟老板探讨项目,而是在汇报的过程中让老板认清现实:项目需要很多部门很多人(包括老板自己)的配合,如果有人不配合,结果就是项目永远都做不完;人和钱永远都不够用;项目经理要和很多人沟通,很辛苦;项目有各种各样的风险,可能超时也可能超支更可能两样都有,但这不能只怪项目经理。

在成本管理方面,根据活动估算出成本后进行汇总,以此来制定整个项目的预算。在本项目中,由于不是软件定制项目,人力成本可以忽略(当然,最好算上,以后总会用得上的),其他成本包括采购额外的软硬件、支出给产品合作商的各类费用、业务招待费用、差旅费用等。日常管理费用不计入项目费用。搞完之后交公司审核,如果有机会的话,最好能争取到预算之内项目经理有审批权,对于整个项目进度的控制大有好处,不然时间全浪费借款和报销上了。

质量管理方面前面已经说过了,主要是看老板的意愿,这点在前期就一定要把握好分寸,否则东西出来货不对板就死翘翘了。如果有必要,就做一份验收标准,这样对项目的双方都有好处。

人力资源管理方面首先制定人力资源计划,规定好在项目中用人的原则问题。在本项目中。。。还是算了吧,就2个开发人员,其余全是打酱油的,都往死里用就行了,也别做什么计划了。

沟通管理方面,本阶段要做沟通计划,用来分清楚如何和各类干系人进行沟通,沟通哪些内容。其实这点在项目管理中是很重要的,因为项目经理最重要也是最常做的工作就是沟通和协调,在大型和复杂项目中尤为如此。在本项目中,做好老板和协同部门的沟通工作几乎成为了最重要的事,但这些事,往往又是无法体现在绩效中的,所以几乎每个项目经理都觉得心累,大致就是如此了。沟通没什么好说的,做不做什么计划都是扯淡,最终还得靠项目经理EQ够高,手段够多,影响力够大才行。

风险管理方面需要制定风险管理计划-识别风险-风险定性分析等工作。其中识别风险这一步,最好找一些不同部门,不同级别的人一起讨论,这样才能从不同的角度来检视一个项目,获得最全面的风险因素。在风险分析的时候,如果能与老板一起进行分析,是最好不过的了,因为老板才知道一个“风险”对于公司来讲到底算不算风险。

在外包管理方面,本项目的工作内容较多,因为其产品线复杂,多数为外包性质,自身技术人员又不够,外包是最可行的解决方案。所要考虑的是,找几个外包商,找哪些外包商,合同如何签订等等,在这方面,可能要专门安排几个人从头到尾进行跟进。而且它与项目成本息息相关,一不小心,就难逃项目失败的罪名。由于公司的整体流程(如合同审核、付款申请等)较慢,因此所有跟外包商的接触工作应尽最大可能尽早进行,商务谈判也应尽量节省时间(因为无论合同价格多少,公司的审核流程一样是那么慢),合同应在质量、进度方面进行严格把控,以免出现因一个外包商的失误而导致整个项目出现返工、延迟等问题。

执行阶段

如果有了详细和周全的规划,执行阶段其实是比较轻松的,just do it!

本阶段的工作包括管理项目执行、实施质量保证、建设项目团队、沟通干系人、实施采购等几项。在该项目中,管理项目执行可以忽略;质量实施方面需要跟外包商规定清楚;建设团队方面,手下就那么些人,能用的还不多,做一个大致的分工,然后各人按照工作包的分配做事就行了;沟通一直都是最重要的,在这个阶段也是一样,需要注意的是,根据项目的执行情况不断调整各个干系人对于项目的期望,也就是说,先打好预防针,免得回头有人抓狂;采购按照既定的计划和合同进行就OK了。

监控阶段

在项目整体管理方面最需要注意的是项目变更,是否进行变更需要通过该项目的项目管理委员会进行审核,所有的变更必须进行记录,并且由双方项目经理签字确认。项目经理在这个时候需要顶住来自各方的压力,对于不合理的变更要坚决抵制,即便是老板亲自下令。如果项目的变更管理失败,那么随之而来的就是范围蔓延,成本超支,人力紧缺,关键路径无法确定,风险加大等各方面的问题,最终项目将彻底走向失控。

范围管理方面,要时刻注意核实项目范围是否在控制之内,软件项目中尤其要注意需求镀金的问题,已经超出项目范围的部分要根据情况进行利弊分析,如果不能立即停止,则想办法尽量多争取资源以便匹配。

进度控制方面,需要随时注意关键路径的变化,在项目进行到中期的时候,关键路径总是会因为各种原因跳来跳去的,TOC理论有助于稳定关键路径,必要时,使用关键链法进行管理。pert计算最好每天都做,随时注意实际进度与基线的差异情况并进行分析和改正。每个里程碑都要进行一次小结,看看问题究竟出在哪里并及时向老板汇报这些问题。

成本控制方面,需要根据绩效测量来分析成本偏差,不过在本项目中无须在意,因为总公司财务部必定将成本控制在一直不够的状态,不太可能有超支的情况发生。

质量管理、沟通管理、风险管理和采购管理,在本阶段按照既定计划进行监控即可,唯一要注意的是风险管理中要持续的进行风险识别和分析,因为随着项目的进行,某些风险会消失,但又会出现新的风险。沟通方面,给每个项目干系人定时发送项目报表是非常必要的。

收尾阶段

项目整体管理方面,如果一切顺利的话,项目顺利通过验收并宣告结束,要做的事情就是将所有文件和数据存档,开总结会等等一系列工作。外包商的合同也需要进行一次归类和汇总。

 

以上是整个项目的一个流水账式的分析,说起来简单做起来难。要做好本项目的要点就是:

1.     明确目标

2.     要资源

3.     做好各方面的沟通

个人感觉,如果在最理想的状态下,项目有可能勉强完成,但在质量、成本和时间方面至少会有一方面无法达到要求,在现实情况下,最终这个项目会以表面成功实际失败而收场。

最后上一张图,与各位苦逼的项目经理共勉。

  

【商业鸡汤】需求创新的价值——卡地纳带来的启示

一、快速成长的企业

在美国,医疗产品批发是一个“夕阳产业”,企业从上游医药厂批发各种药品和机械,然后卖给医院和药店以赚取利润差价。行业进入门槛很低,行业利润已经因激烈的竞争而非常薄。而在产业价值链中,上游的医药厂和下游的医院都是技术密集型企业,在价值链中处于强势地位,夹在中间的医疗产品批发企业两头受压,只能惨淡经营、微利度日。然而就是这样一个“夕阳产业”中却诞生了一家堪称卓越的“成长之星”。1991~2001年的10年间,这家公司年增速超过40%,是其最大竞争对手的3倍。1997年进入《财富》全球500强,排名第415位,1998年251位,2000年158位,2006年51位,2010年43位,营业收入996.13亿美元,利润11.52亿美元。这家企业就是卡地纳健康集团(Cardinal Health),而它是如何在激烈的竞争当中脱颖而出,获得如此高的增长速度的呢?

卡地纳健康是一家专业从事健康营养品、保健食品科研、生产及医疗健康的全球性销售的跨国集团,是美国90%医院药品及营养食品的供应商。成立于1971年,当时叫做卡地纳食品公司,规模很小。实际上,卡地纳公司在刚刚进入医疗行业时与其他同类型的企业并没有什么不同,能够提供给医院的仅仅是医疗产品批发销售加上第三方物流服务而已,他之所以有这么快的增长,靠的既不是技术,也不是资源优势,而是跟它的商业模式有关。他们把重点放在了客户身上,深刻洞察和研究客户的需求,凭借创新的服务模式,成为了医院的医院。

二、重新定义的业务

 

管理大师德鲁克说过:“每个企业一定要问自己3个问题:1、你自己是做什么的?2、你将来想要做什么?3、为了实现你将来要做的,你现在应该做什么?”而卡地纳的创新之处正在于重新审视并定义了业务边界和业务内容。公司的创始人,现任CEO的Robert.D.Walter认为,公司要获得更大的发展,就“需要超越显而易见的需求”。也就是说,当一个客户来找你的时候,会提出一个需求,但是也许这个需求背后还有很多很多的需求客户并没告诉你,或者连客户也没有意识到,如果你能够从其中的一个环节还原出一个需求链,那么你将能够满足客户更深层次的需求。提出这种理念后,公司改变了经营方向,将业务重新定位于健康关怀,当其他同类型的企业将货物送到医院后就离开的时候,卡地纳却在思考一个问题:“客户购买这些货物到底用来做什么?”。今天,卡地纳健康公司已经成为大规模的健康医疗工业服务提供商,通过丰富的资源、专业知识来为顾客服务,范围从健康关怀产品生产到护理病人所需要设施的提供,满足顾客的需要。

三、医院的症状

 

无论整体经济状况如何,人总是会生病的,而且从社会资源分配的角度考虑,在同一片区域内,注定不会有多家医院共存,所以从某种程度上来讲,多数医院不愁市场需求,也无需在营销中投入太多。而医院是一个兼具技术密集型和劳动密集型的组织,从清洁工,护士,各科室的医师到后勤人员、管理人员,人员和部门类别多且复杂,导致互相之间的沟通并不通畅,信息传递效率低、管理流程冗长、决策时效性不高。加上无需面对刚性竞争,因此在管理方面其实存在相当多的隐痛。

在美国,每年开给患者的药方就多达40亿份。在这些药方中,如果有千分之一的比率出现了药品之间的相互作用,就足以导致病人住院了——但是实际出现此种问题的药方数量是270万。如果有百分之二相互作用就是致命的——但是实际由此导致的死亡数字是1万5千人,比全美一年在交通事故中死亡的人数还多。在给病人治疗的过程中,最普遍和最重要的文件仍然是医生手写的诊断书和药方,但由于医生字迹潦草而带来的医疗事故使医院每年都要承担数十亿美元的诉讼费。

四、创新的需求解决方案

 

造成以上现象的原因很大程度上在于多数医院仍在使用陈旧的信息管理机制,而卡地纳敏锐的发觉了这样的市场需求。1996年,卡地纳收购了派克斯(Pyxis)公司,开始向医院和药店提供用于药品管理的自动化机器。这种自动化机器就像自动取款机一样,只不过是取药品而不是现金。护士把患者的数据输入到派克斯的药品箱(Med Station box)中,机器就能精确地发放带有条形码、剂量正好的药品,同时已经将药品按人分好类别,一天分几次把药品发给患者,使药品发放工作变得更快、更容易、更准确;其使用的指纹扫描技术也保证了药品不会落到其他人手中。这种系统还可以自动将药品的管理记录转化成病人的记录,监控药方中的药品是否得当,可以减少不同药品相互影响的副作用;能把病人使用多少药品的数据直接传到医院的结账系统,这就可以缩短结账的时间,提高精确度;系统还直接与卡地纳的分销系统连接,可以使订单、存货管理过程部分实现自动化,不仅避免了库存短缺而导致的延误治疗,更替医院减少了因药品过期产生的浪费以及资金积压,降低了药品管理的和运营的成本。派克斯的系统通过巧妙的创新,使医院的药品存货和成本降低,减少错误的发生,也减少了药品治疗时的错误,缓解了超负荷工作的护士在时间和精力上的压力。今天,卡地纳已经占据了自动售药机市场90%的份额,而派克斯系列产品也不断完善,扩展到可以给病人提供住院服、缝合工具箱和其他需要的物品。

派克斯的成功让卡地纳认识到,同样的方法也适用于外用物品。医疗手术用品的分销是卡地纳继临床药品之后的第二大业务。它每年的销售额有60亿美元—占到公司总收入的15%,而利润则占到总利润的四分之一。卡地纳所卖的外用物品技术含量都不高,并且便宜,大多数是一次性消费品,例如纱布、绷带、手套、吸入管等,就是它们却给公司带来了丰厚利润。 这些外用品由于简单、便宜、技术含量低而容易受市场的影响,但是卡地纳却通过控制成本和提高效率,使它成为利润增长的源泉。他们找到了一个关键点,那就是定制服务,定制成套的手术用品。

一般的手术需要约200个医用工具,这个数量还会随着手术的不同和医生的个人偏好有所变化。一般情况下,会有几千种不同的工具都放在医院的药架上,手术前由相关工作人员手工挑选需要的东西,然后放在盘子中送到手术室。这个过程相当费时间,并且容易出错。存货的成本也非常高,医护人员浪费了很多时间在这个上面。

卡地纳提供成套的手术医疗用品改变了这一状况,帮助客户节约了成本。公司提供的在线定制服务使外科医生可以提前模拟手术的过程,并挑选他们需要的设备和物品。卡地纳提供了2200种可供选择的产品,自己的产品只占其中三分之一。举例来说,膝盖恢复内窥镜手术约需要使用200种的产品。手术当天早上,这些用品以无菌包装送到医院,包里的工具完全是依照手术流程而摆放,而且,都是医生自己事先在线上挑选的适合自己的工具用品。这个定制系统可以大大减少存货和降低仓储费用,节约医护人员挑选、运送医疗用品的时间。卡地纳仅仅通过提供便利的定制服务,便把那些普通的手套和纱布卖出了好价钱。

五、可持续的扩张方式

 

药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制供应是卡地纳三大业务增长点,通过在价值链上的独特定位,使它能更加贴近自己的客户。卡地纳所提供的产品和服务并不局限于医院,而是面向整个医疗行业,它还在为医院药房和零售药店继续开发其他有附加值的产品,如:定制小包装的药品,特殊药品和血浆的供应,放射药品的申请,品牌零售项目,临时人员介绍,供应链优化服务,存货和供应链管理的信息技术和咨询服务。

卡地纳的下游客户——连锁药店主要依靠第三方付款。即顾客支付给药店一部分费用后,其余的由药店向保险机构发出汇款通知。但是,由于连锁药店经常忘记最近增长的比率,导致药店平均在每一个药方上都要损失59美分。

为了帮助药店确定准确的支付金额,卡地纳与许多药品连锁店合作开发了一套叫做ScirptLINE的系统,它能够自动地核对药品的现金支付数额并每天更新现金偿还率。现在,卡地纳不仅为传统的分销业务供应药品,而且通过帮助药店建立收入核算系统,成为了客户重要的合作伙伴。更加重要的是,卡地纳通过一个新的叫做ArcLight的系统将ScriptLINE收集的数据传递给上游的制药公司。卡地纳、沃尔玛、CVS公司、艾伯森(Albertson’s)公司和其他零售商共同组建了一个联营公司,专门收集由ArcLight提供的药品销售的信息,并且及时地将市场信息传递给生产厂家,比如什么产品在哪儿卖得好,以便他们能根据市场需求及时调整策略,快速、有效地占领热销药市场。如今,13家药品生产厂家成为了ArcLinght的客户,它提供了每年高达10亿张药方的数据——客户和数据数量都超过了预期的增长。不仅如此,卡地纳自己也从这些数据当中找到了利润来源,它从每一个客户采购手术手套的数量、型号、品牌、频率等数据进行分析,根据数据研发出一种手套标准,然后收购了一家手套公司,针对不同的医院、医师、手术类型,进行针对性的销售,卡地纳做到了比医生自己更了解应该使用什么样的手套。

从ArcLight的例子我们可以看出,卡地纳的成长不仅局限于单一的产品,而是有许多新的增长路径,它们为创造新的价值提供了更多机会。由于与客户之间的交流不断加深,更有利于卡地纳观察、研究、理解他们的客户需求,从而创造更深、更紧密的客户联系。因此,公司对客户的定义,从购买药品的机构逐渐扩大到药剂师、医生、医院的管理者、药厂的管理人员等。卡地纳还建立了一个巨大的医疗资源信息平台,在任何时候,向这个平台求助,它都可以帮助调配相应的医疗资源,包括医疗器械、药品、特定类型的医师等。

六、需求创新的启示

 

2010年11月,卡地纳健康集团用4.7亿美元高价收购永裕中国医药业务,让国内的医药流通行业感受到了巨大的竞争压力。国内业界定义的中国医药流通行业是医药产品制造过程以外的,到达消费者手中实物、信息、资金等流动过程的全部,从业态特点上可以界定为批发分销、零售、物流、推广等形式。国内医药商业企业,基本上都在这4种业态中,进行着自身的作业运营。而在这些业态中,由于附加价值低,物流在医药这个概念中所占有的认知比例是很小的。作为卡地纳健康公司这样的国际巨头,给中国医疗流通业带来的不仅仅是挑战,更是发掘市场潜在需求,挖掘自身服务能力的机遇。

实际上,近几年,国家对于医药流通行业的扶持和指导力度越来越大。2011年6月,商务部市场秩序司正式在京召开实施医药物流服务延伸示范工程现场会,以期推广药品流通企业向医院延伸现代医药物流服务的模式。此举旨在鼓励药品流通企业通过信息化手段将物流服务延伸到医院的药库、药房直至病区,使医院的药品管理实现信息流、物流、资金流的整合。这就要求中国医药流通企业应该具有从一个需求环节还原出一个需求链的能力。企业需要通过一系列的手段来获取客户真正的需求,从被动地对消费者需求做出反应,转变为积极地发现消费者需求,从而主动满足这些新的需求。应该提高企业自身对于市场需求和客户需求的挖掘能力,实现不断的需求创新,通过着眼整个价值链的“需求创新”悉心为上下游各个环节提供服务、创造新的市场价值和企业成长模式。

需求创新并不是件容易的事情,其先决条件就是,企业在原先自身的核心业务上要有很好的表现。只有具备卓越的基础产品和服务的公司,才有信誉和能力在需求创新领域有所建树。如果企业能够理解客户的需要,并能解决客户最关心的问题,那就可以在激烈的商业竞争中找到新的增长机会,实现快速增长。卡地纳健康公司的故事就是一个需求创新的生动例子。

博客启用

以前的博客连同域名一起嗝屁了,想了想,还是把免费的这个用起来吧~

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