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【To be better】一个信息系统项目案例分析

案例背景

老板交代给同事的任务是“将公司现有的各类系统集成为一个平台”，时间要求3个月，然后没有了。。。项目目前没有目标客户群，尚未进行全面的市场调查和分析，现有的各类软硬件系统大部分为外包产品，且并不成熟。公司的业务、部门、人员、流程等各方面都比较复杂和混乱。同事现在的职位为分公司现有的最高职位副总经理，手下勉强算有十几个人，其中有2个为开发人员，总公司另有1-2名单一产品线的技术人员可按要求进行协助。除人力以外的其他资源、决策性行动（合同、资金支出等）需要总公司批准。 

案例分析

通过分析以上情况，可得知以下几点：

1.      该项目的目标是无效的。因为目标不可衡量的，不明确。

2.      项目时间是明确的，为3个月。考虑到马上要过年了，可用的工作日实际上只有约50天左右。

3.      项目需要推向市场，但目前没有客户，也就是说项目的目标客户就是老板，那么项目结束标准应为“老板认可”，如果项目目标明确，那么完成目标即可。

4.      因为从头到尾没有看到老板关于项目质量的要求，那姑且可以将质量要求定为“通过演示使老板认可”，当然，这个“认可”是个不明确的标准，这点只能靠项目经理平时对老板喜好的了解，以及接下来在项目的进行过程中慢慢印证（如原型法）来确定了。

5.      项目属于软件开发项目，还没有开始任何一项工作。

6.      项目的内容是集成以往产品，且大多数为不成熟的外包产品。

7.      项目外部环境比较复杂，无法期盼能从外部获得更多的协助。

8.      该项目属强矩阵管理模式，可用的技术人员很少。

9.      项目经理对资源调配的权力仅限于人力资源。

 

总的来看，这位苦逼的项目经理要做的是一个没有明确的项目指标，资源相当有限的软件项目，难度很高。下面，按照标准的项目管理流程来理顺一下需要做的事情。

启动阶段

第一件要做的事情是明确项目的目标，几乎所有的项目管理书籍都会着重讲项目之初制定《项目章程》的重要性，因为在它里面，规定了项目的目标、可用资源及大概的项目范围。某种程度上讲，《项目章程》类似于在游戏开始的时候选择难度的那一步。无论一个项目的实际情况怎样，项目经理自己一定要有一个用以指导整个项目方向的《项目章程》且内容必须获得客户的认可（即使客户并不签署甚至不知道它的存在）。

在这个项目中，项目经理如果真的想做好项目，那么他就需要找老板认真谈谈，了解老板到底想要什么样的东西，比如都集成哪些东西进来（范围管理），想要做到什么程度（质量管理），可以向老板展示类似的产品或使用PPT、FLASH等做一个模拟界面，口述功能和状态的方法来进行需求分析（很显然，在这个项目中老板就是最大的客户），项目的可用资源都有哪些，还可以获得哪些协助（人力资源管理、成本管理、进度管理），项目干系人都有谁（沟通管理）等等等等，以此来定出一个合理的项目目标，大致的项目范围和明确的可用资源并获得老板的认可。从这个项目的情况来看，一个正确项目目标应该类似于“在3个月内（或X月X日前）将XX系统、XX系统、XX系统集成在一起并通过XX标准的验收”。一份完整的《项目章程》如下图所示：

项目章程

项目名称

 

项目介绍

简略的描述项目范围

项目目标

 

项目产品

可交付物（中间产品及最终产品）

项目经理

甲方项目经理

原部门及职务

联系方式

 

 

 

乙方项目经理

原部门及职务

联系方式

 

 

 

资源条件

主要人员

姓名

职务

XX

XXXXXXX

。。。

。。。

物质

资金、科研设备、办公场所

成本

XX币xx万元

结束时间

X年X月X日

完成标准

按XX规定的验收条款通过验收。

甲方（盖章）

 

乙方（盖章）

 

 

有了以上的内容，项目应该也会有一些大致的思路了，接下来要做的事情就多起来了。九大领域的工作都牵扯到了，不过因为是该项目本质上仍属于内部工作，而且公司领导即不懂也不在乎很多细节的东西，所以有很多是可以省略的，毕竟时间太赶了呀。

规划阶段

项目管理计划，用来指导整个项目的管理工作，项目经理大概心里有个谱就行了，都差不多的东西，正公司也不要求进行项目存档、总结和回顾。

需求收集分析-定义范围-工作分解，这点是非常重要的，首先需求收集方面，要先决定下来项目到底是按照老板的需求来做（极大可能不被市场接受）还是市场的需求来做（可能因资源不够导致项目流产），如果是前者，就靠项目经理来和老板谈心+技术人员或商务人员与产品合作商进行初步沟通来确定。如果是后者，由于专业人员的紧缺，外包给咨询公司或市场调查公司是最优选择，但是按公司的实际情况，恐怕使用现有人员组建需求调研团队是比较现实的。收集好了需求就开始进行分析和筛选，确定做哪些不做哪些，规定好项目的范围，然后根据所要做的工作进行分解，由于人员少时间短，可能工作包的粒度要大一些。

在进度管理方面，需要进行活动定义、排序、估算资源、时间，最后定出进度计划，通常计划以甘特图和网络图的形式展现给项目干系人。这些工作我认为是整个项目管理中最重要，也是最麻烦的。它牵扯到质量、人力资源、成本、沟通、风险等各个方面，在项目管理环境复杂的情况下，由于各类的不确定因素凑在一起，会让项目经理很快就陷入变态的境地。在本项目中，项目经理需要尽快做出一份甘特图并向老板解释其基本概念，要让老板知道这个项目中都要做哪些工作，每个工作包需要什么资源，关键路径是哪条，某个工作包有延迟会对整个项目造成什么样的后果。很多情况下，向老板讲述这些东西并不是真的跟老板探讨项目，而是在汇报的过程中让老板认清现实：项目需要很多部门很多人（包括老板自己）的配合，如果有人不配合，结果就是项目永远都做不完；人和钱永远都不够用；项目经理要和很多人沟通，很辛苦；项目有各种各样的风险，可能超时也可能超支更可能两样都有，但这不能只怪项目经理。

在成本管理方面，根据活动估算出成本后进行汇总，以此来制定整个项目的预算。在本项目中，由于不是软件定制项目，人力成本可以忽略（当然，最好算上，以后总会用得上的），其他成本包括采购额外的软硬件、支出给产品合作商的各类费用、业务招待费用、差旅费用等。日常管理费用不计入项目费用。搞完之后交公司审核，如果有机会的话，最好能争取到预算之内项目经理有审批权，对于整个项目进度的控制大有好处，不然时间全浪费借款和报销上了。

质量管理方面前面已经说过了，主要是看老板的意愿，这点在前期就一定要把握好分寸，否则东西出来货不对板就死翘翘了。如果有必要，就做一份验收标准，这样对项目的双方都有好处。

人力资源管理方面首先制定人力资源计划，规定好在项目中用人的原则问题。在本项目中。。。还是算了吧，就2个开发人员，其余全是打酱油的，都往死里用就行了，也别做什么计划了。

沟通管理方面，本阶段要做沟通计划，用来分清楚如何和各类干系人进行沟通，沟通哪些内容。其实这点在项目管理中是很重要的，因为项目经理最重要也是最常做的工作就是沟通和协调，在大型和复杂项目中尤为如此。在本项目中，做好老板和协同部门的沟通工作几乎成为了最重要的事，但这些事，往往又是无法体现在绩效中的，所以几乎每个项目经理都觉得心累，大致就是如此了。沟通没什么好说的，做不做什么计划都是扯淡，最终还得靠项目经理EQ够高，手段够多，影响力够大才行。

风险管理方面需要制定风险管理计划-识别风险-风险定性分析等工作。其中识别风险这一步，最好找一些不同部门，不同级别的人一起讨论，这样才能从不同的角度来检视一个项目，获得最全面的风险因素。在风险分析的时候，如果能与老板一起进行分析，是最好不过的了，因为老板才知道一个“风险”对于公司来讲到底算不算风险。

在外包管理方面，本项目的工作内容较多，因为其产品线复杂，多数为外包性质，自身技术人员又不够，外包是最可行的解决方案。所要考虑的是，找几个外包商，找哪些外包商，合同如何签订等等，在这方面，可能要专门安排几个人从头到尾进行跟进。而且它与项目成本息息相关，一不小心，就难逃项目失败的罪名。由于公司的整体流程（如合同审核、付款申请等）较慢，因此所有跟外包商的接触工作应尽最大可能尽早进行，商务谈判也应尽量节省时间（因为无论合同价格多少，公司的审核流程一样是那么慢），合同应在质量、进度方面进行严格把控，以免出现因一个外包商的失误而导致整个项目出现返工、延迟等问题。

执行阶段

如果有了详细和周全的规划，执行阶段其实是比较轻松的，just do it！

本阶段的工作包括管理项目执行、实施质量保证、建设项目团队、沟通干系人、实施采购等几项。在该项目中，管理项目执行可以忽略；质量实施方面需要跟外包商规定清楚；建设团队方面，手下就那么些人，能用的还不多，做一个大致的分工，然后各人按照工作包的分配做事就行了；沟通一直都是最重要的，在这个阶段也是一样，需要注意的是，根据项目的执行情况不断调整各个干系人对于项目的期望，也就是说，先打好预防针，免得回头有人抓狂；采购按照既定的计划和合同进行就OK了。

监控阶段

在项目整体管理方面最需要注意的是项目变更，是否进行变更需要通过该项目的项目管理委员会进行审核，所有的变更必须进行记录，并且由双方项目经理签字确认。项目经理在这个时候需要顶住来自各方的压力，对于不合理的变更要坚决抵制，即便是老板亲自下令。如果项目的变更管理失败，那么随之而来的就是范围蔓延，成本超支，人力紧缺，关键路径无法确定，风险加大等各方面的问题，最终项目将彻底走向失控。

范围管理方面，要时刻注意核实项目范围是否在控制之内，软件项目中尤其要注意需求镀金的问题，已经超出项目范围的部分要根据情况进行利弊分析，如果不能立即停止，则想办法尽量多争取资源以便匹配。

进度控制方面，需要随时注意关键路径的变化，在项目进行到中期的时候，关键路径总是会因为各种原因跳来跳去的，TOC理论有助于稳定关键路径，必要时，使用关键链法进行管理。pert计算最好每天都做，随时注意实际进度与基线的差异情况并进行分析和改正。每个里程碑都要进行一次小结，看看问题究竟出在哪里并及时向老板汇报这些问题。

成本控制方面，需要根据绩效测量来分析成本偏差，不过在本项目中无须在意，因为总公司财务部必定将成本控制在一直不够的状态，不太可能有超支的情况发生。

质量管理、沟通管理、风险管理和采购管理，在本阶段按照既定计划进行监控即可，唯一要注意的是风险管理中要持续的进行风险识别和分析，因为随着项目的进行，某些风险会消失，但又会出现新的风险。沟通方面，给每个项目干系人定时发送项目报表是非常必要的。

收尾阶段

项目整体管理方面，如果一切顺利的话，项目顺利通过验收并宣告结束，要做的事情就是将所有文件和数据存档，开总结会等等一系列工作。外包商的合同也需要进行一次归类和汇总。

 

以上是整个项目的一个流水账式的分析，说起来简单做起来难。要做好本项目的要点就是：

1.     明确目标

2.     要资源

3.     做好各方面的沟通

个人感觉，如果在最理想的状态下，项目有可能勉强完成，但在质量、成本和时间方面至少会有一方面无法达到要求，在现实情况下，最终这个项目会以表面成功实际失败而收场。

最后上一张图，与各位苦逼的项目经理共勉。