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【@BOSS】关于加班这件事

在知乎上回答问题,提到了自己5点半下班,于是评论里许多人开始纠结这件事,似乎想要极力的证明:“我没办法自我提升是因为要加班。”

本来写了很多吐槽的话,想想还是删掉吧,各有各的生活方式,没有必要对别人指手画脚。不过“加班”其实是个蛮有意思的话题,值得花时间聊聊。今天我们就来看看人们为什么讨厌加班,以及如何才能不加这种讨厌的班。


你讨厌加班么?

事实上,加班并不总是惹人讨厌的。人们之所以会讨厌加班,是因为人们认为加班的付出小于得到的回报。假如加班的回报大于付出,人们不仅不讨厌,甚至还会喜欢加班。这里的回报,不仅指物质的回报,如薪水、福利等等,同时也有心理满足,如工作带来的优越感、成就感等等。因此,如果一份工作虽然常常需要加班,但却能带给你优厚的报酬、完成工作的喜悦、发自内心的自(zhuang)豪(bi)感,我相信,你压根不会考虑怎么样才能不加班。

另外,人们对于资源交换的认知是不同的,这也会使人们对于加班有不同的看法。公司付出金钱从员工这里购买时间(当然还有智力、精力和体力,但从加班的角度考虑,确实是以时间体现的),但每个员工对于时间的价值却有不一样的定义,比如年龄稍大的本地已婚员工可能会比刚毕业的外来单身员工认为私人时间更有价值。因此,有些时候虽然没有加班需求,但却有一群优(dan)秀(shen)员(zhai)工(nan)下了班也不走。根据上面的分析,我们可以得出结论,加班与否并不重要,重要的是值不值得。如果你认为加班是值得的,那么恭喜你,你有一份好工作,快去干活吧,别看这些有的没的了。而如果你讨厌加班,那么接着往下看。


人们为什么要加那些讨厌的班?

通常加班的原因来自个人和公司两方面。

个人的原因包括:

1.总是拖延到下班时才做事(有这个问题的人自己都心知肚明吧,别不承认了,→_→)

拖延基本分两种,一是因为工作无聊,所以打不起精神;另一种是嫌钱少所以赌气不干活。

2.个人能力不足以胜任当前的岗位(看看同岗位的是不是只有自己在加班)

估计没几个人愿意承认自己能力不行的,但这种情况其实很多,具体表现是在同一个岗位上很久了(超过半年),仍然认为压力很大(不是单纯的忙)。由于能力的限制,导致搞不定工作,公司自然不愿意给你更重要的工作,当然也不会给出更好的回报,这很公平,同时由于能力的限制,连平跳都是很困难的,因此,如果不解决能力的瓶颈,就不可能摆脱这种恶性循环。

公司的原因包括:

1.安排了太多工作给员工(主要是无价值的)

工作太多的情况有两种,一种是工作是有价值的,这种情况多发生在公司高速发展的时期,人力资源难以支撑快速的扩张,每个人都要做大量的繁重的工作。但这种情况下,通常人们不会有不满的情绪,因为未来充满了挑战和机遇,同时也有较高的回报(包括出任CEO迎娶白富美之类),大部分员工是喜欢这种加班的。而另一种情况则完全相反,如果有人在一些烂公司呆过,会有这种经验:“每天都在忙,但从来不知道做这些事到底有什么意义。” 这种情况通常是公司和上司自己也不知道该干什么,只好让员工瞎忙/装忙。

2.企业文化鼓励员工加班(其实是强迫)

有些企业(通常是某个土鳖领导)认为员工乖乖的坐在电脑面前打字就等于在创造价值,因此催生出了这样一种企业文化:加班越多的人被认为是越努力工作的人,而努力的人被认为是对公司做出贡献越多的人,即工作时间==努力==生产力。在这种氛围里,到了下班时间,每个人都宁可绝望的浪费着公司的水电和自己的绳命,也不愿意早点结束这无意义的等待。相信我,这种文化是极其错(S)误(B)的。


如何才能不加班?

原因既然清楚了,解决方案就很明显了。

1.解决拖延症

拖延给职业发展带来了许多不利的影响,一个最直接的结果就是别人都下班了而你在加班。如果确定拖延是引起这一切的主因,那么先想办法改掉自己拖延的毛病吧,同时也让上司看到自己的变化,主动去要一些有价值的工作来做,停止恶性循环。

如果你认为是工作无聊或者回报太低而导致的拖延,调整一下自己的认知吧。要知道工作迟早是要做的,拖到需要加班不是更便宜公司了么?其实就算是一些看似无聊的、附加值低的工作,也是可以想办法做到更好的。打个比方,前台的工作大概算是无聊的那一类(并非不忙,而是没意思),但如果用心做的话,会发现许多事情是很有挑战的,比如各类报表文件有没有办法做到更方便更精美?(把其它部门当作客户,用做产品的思路去做内部文档)比如许多杂务的处理流程有没有办法优化?比如如何能让所(yi)有(xing)员工都在进出门口时感受到自己的关怀?比如接待来访客户的时候怎样才能更专业?我见过有个公司,完全是把前台当成高级员工在培养的(公司的第一印象啊!)。当你做到以上种种,前台还是个附加值低的岗位么?薪水会低么?(一跳槽就是行政/公关经理的节奏啊)这个道理放到研发、销售身上同样适用,别说这是鸡汤,仔细研究一下你的老板们吧。所以,别拖了,既然工作不难,就早早干完下班走人吧。

2.提升个人能力

想要比别人更强,只能比别人付出更多的努力,这个没什么好说的。持续的提高工作能力,寻找更好的工作方法,自然会帮助你步入职场发展的良性循环。拿“因为加班所以没时间去学习和提升自己”当做借口的同学,自己去墙边画圈圈反省吧。实际上,如果你真的没有任何改变现状意愿,真的喜欢那种所谓“随性”的生活方式,你根本就不会来看这种文章啊,对吧?所以,认清你的目标和现状,开始行动吧。

3.尝试影响组织

对于公司原因所造成的“不得不”加的班,如果你是牛人且对自己的影响力有自信的话,完全可以想办法去影响组织,如果成功了,可是绝好的上位机会,试试吧,记得有点策略。

4.跳槽

如果改变不了环境,就改变自己吧,树挪死,人挪活,你需要做的只是下定决心而已。

如果是自认能力不足而造成的加班,我也建议试试跳槽,但却是往下跳。别惊奇,“游刃有余”的工作状态无论对公司还是个人来说都是最好的,Tom DeMarco的《最后期限》里有这样的论述。


以上种种,在经历并实践之后,我相信,很快你就可以宣布:“老子/老娘不加班啦!”

Good luck!


【@BOSS】企业目标管理体系建设浅谈(四)

4.结果评估、分析及修正

 

对于目标完成的情况,应适时的给予评估、分析,并根据结果对目标管理体系进行有目的的修正,这样才有利于整个体系形成良性循环,对组织的发展起到促进作用。

评估是针对目标的完成情况进行信息搜集并根据信息进行评价的过程,侧重点在于明确目标执行情况,它是分析的前提。

分析是对评估结果提出疑问并回答的过程,目的在于了解目标为什么能够完成或为什么未完成,影响其完成的因素有哪些,如何才能促使目标的完成等等。它是对目标管理体系进行修正的前提。

通过对于某一阶段目标完成情况的评估和分析,可以知道目前影响组织目标的积极因素和消极因素都有哪些,接下来就可以根据这些信息对目标管理体系进行修正,消除消极因素,增加积极因素,以便整个体系进入不断自我完善的循环。 

4.1目标执行信息的搜集和评估

 

组织应对目标的状态有清楚的认识,每个层级都应明确的知道当前目标及下级目标的执行情况,根据这些信息才能够做出下一步的决策,如资源的调动、合同的签订等等。如果无法及时的掌握到准确的信息,组织的运作将会陷入无序和被动的状态。

4.1.1制定合理的评估标准

 

有了一个合理的评估标准,我们才能够进行目标执行情况的检查并准确的把握到目标的完成情况,从而做出相应的决策。如果一个目标无需进行评估,或者无法进行评估,那就需要考虑该目标的必要性及合理性。一个好的目标是具体且可衡量的,如果在设定目标的时候遵循了目标设定的原则,设立相应的评估标准并不困难,困难的在于如何设立合理的评估标准。

评估标准的制定应遵循以下原则:

(1)评估标准应客观、公平和透明;

(2)评估标准应尽量简单易懂;

(3)评估标准不应有所遗漏;

(4)评估标准的制定应有目标执行人的参与;

(5)根据目标类型的不同设定不同的评估标准;

(6)根据评估时段的不同设定不同的评估标准。

4.1.2信息的搜集

 

只有掌握足够的信息才能够对目标的执行情况进行有效的评估,目标执行情况的信息搜集工作应着眼于内容、方式和时间,这些方面分别决定了结果的准确性、有效性和时效性。

根据目标确定搜集内容

 

应针对目标的性质,参考对应的评估标准,再结合该目标的下一级目标制定信息搜集的内容,而搜集信息的方式和时间也会影响到内容的变化,因为有的目标可能在不同时期的工作侧重点不同,有的目标可能因执行人的变化而显示出不同的倾向性,这些都是在确定搜集内容时需要考虑的因素。

信息搜集的方式

 

信息的搜集有多种方式,有被动性的,也有主动性的,可以从正面搜集,也可以从侧面搜集。被动性的信息搜集包括:定时接收目标执行人的报告、会议记录、工作汇报等。主动性的信息搜集包括:谈话、会议等。从正面搜集信息主要指与执行人进行直接接触或通过文字材料等方式的间接接触来获取情报,通常情况下,执行人是知情的。而从侧面搜集信息主要指与执行人有工作联系的人员进行接触或来源于搜集人和执行人之外的第三方的资料来进行信息的搜集,通常情况下,执行人是不知情的。选择何种方式,需要根据实际情况确定。

信息搜集的时间点

 

信息搜集的时间一般分为定期搜集和随机搜集。定期信息搜集的频率一般与目标的层级成反比,层级越低的目标应该进行越频繁的信息搜集,因为低层级的目标通常执行周期短,但这仅仅是参考了目标分解的因素,而影响信息搜集时间的其他因素还有许多,比如(1)信息搜集是具有成本的,最典型的是时间成本,如果太过频繁的话,可能会造成信息交换的成本过高,反而压缩了目标的成本空间;(2)工作包的大小决定了信息搜集的有效程度,如果一件工作需要一周才有明显的进展,那么每日搜集信息就是没有必要的。

随机的信息搜集更大程度上是视信息搜集人的个人风格而定的,而且通常搜集的方式也会更随性一些,例如,在电梯中讨论当前工作情况就是典型的随机型信息搜集。

4.1.3对结果进行评估并处理

 

对于定期或比较正式渠道搜集到的信息,相应的管理组织应立即根据评估标准对结果进行评估,最终形成评估报告,而对于随机或非正式渠道进行的信息搜集,则没有这种必要。评估结果是进行结果分析的重要输入,因此应确认整个评估过程是公正、客观和无异议的。通常评估报告是需要公布的,但这只针对确实必要的情况,如季度总结、年终评估等。无论如何,为了突出评估报告的总结性质和权威性,频繁的公布评估报告是应当避免的,更多时候,仅通告相关的目标执行人即可。

4.2对评估结果进行分析

 

对评估结果进行分析的目的是为了对目标执行人(或组织本身)提出切实可行的建议或意见,以使其对目标执行过程进行改进或更正,保证目标的顺利达成。

如果对某一个目标的评估仅包含了目标执行周期中较短的时间范围(如对以年为周期的目标进行的月度评估),或者目标的评估结果显示目标进度尚在掌控之中,则无需特别进行结果分析,因为分析结果所能提出的改进建议甚为有限。但在以下几种情况中,应对评估结果进行分析并给出分析报告:

(1)评估结果显示目标的进度、资源或质量已经严重落后且在可预期的将来无法追上计划;

(2)关键路径上的目标进度与预定计划产生偏差;

(3)年度总结时;

(4)目标完成时;

(5)经由管理组织批准的特殊分析要求。

4.2.1分析的方法

 

进行分析的目的是为了找出对目标产生影响的因素并提出相应的建议,以便在工作过程中对这些因素施加影响,分析的方法包括访谈、因果图、现状图、逻辑树状图、PERT分析等方法和工具。需要注意的是,在分析过程中应充分考虑到各种因素对目标的影响并对其进行客观的分析,尽量避免人为错误或是感情因素而引起的不准确分析,这有赖于分析人员的经验、思考能力及对分析结果的反复核实。

4.2.2分析报告的处理

 

分析报告应首先发送至管理组织进行审核,以便确定报告所提出的建议具备可行性,如果建议无法施行,则应对分析人员说明理由后进行修改。如果建议涉及变更,则需要通过变更流程的审批,在确认分析结果无误且相关建议可施行之后,再将该报告发送至目标执行人,如果认为该报告的内容对其他执行人也具有参考意义,也可同时发送至相关执行人。

4.3重新审视目标管理体系

 为了使组织达到预定的目标,则必须要保持目标管理体系长久、健康的运作,这就需要不断的进行自我审视和修正,避免其因为不合理的设计而变为一纸空文、无疾而终甚至是引起组织的不稳定。所以根据目标结果分析的结果,特别是年终时进行的分析报告,组织决策层和目标管理体系的管理组织应对组织的目标管理体系进行严格的审视和评估,内容包括目标的设定、工作的流程、关于目标的决策是否合理,执行人的工作方法是否正确、是否履行了应尽的责任和义务,激励机制和沟通机制是否起到了作用,体系是否有缺陷、是否有可改善的部分等等,简而言之,所有的因素都应在考虑之列,并最终确定是否在来年对相应部分进行修正,该进行什么样的修正及如何进行。


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其它章节:

企业目标管理体系建设浅谈(一)

企业目标管理体系建设浅谈(二)

企业目标管理体系建设浅谈(三)

企业目标管理体系建设浅谈(五)


【@BOSS】企业目标管理体系建设浅谈(三)

3.目标管理体系的过程管理

 

在目标的执行过程中,需要有力并且合理的控制和管理手段,对于过程的管理从某种意义上决定了目标管理体系的成败,因为,目标设定的错误可以在执行过程中得以修正,目标的执行也可以逐步加强,但这些措施或是方法都来源于过程管理。一旦组织无法控制和管理整个目标管理体系,那目标将变得虚无缥缈,最终只能被放弃。

3.1成立管理组织

 

在体系的规划阶段,就应该成立相应的管理组织对目标管理体系进行管理。该组织需要对目标管理体系的实施进行管理、引导或控制,并对结果负责,它可以仅有一个,对整个体系进行全方位的管理,也可以分别针对规划、评估、控制、变更等阶段或过程成立多个。管理组织内的成员可以是来自外部的中立机构(如咨询公司),也可以是来自组织内部的员工。同样的,目标管理组织的成员可以是全职负责,也可以兼任。总之,该管理组织的组成非常灵活,但是,一旦确定,则在目标执行周期内应尽量避免变更,否则,将很难保持其政策和管理模式的一致性,进而无法充分保障组织整体目标的完成。

3.2成本、进度和质量的控制

 

成本、进度和质量是最简单的衡量一件工作完成结果的标准。如果一件工作能够在规定的时间内花费预期的资源达到了既定的质量标准,那么足以称之为完美,但应该清醒的认识到,大多数时候,我们不得不接受不完美的结果。因此,对于这三方面的控制并非为了保证每个目标的完美达成,而是为了在多个目标之间,在成本、进度和质量之间进行资源的调配和平衡,力求取得一个没有明显缺陷,使各方都可以接受的结果。

3.2.1成本

 

成本控制体系一般包括成本估算、成本预算和成本控制,通常在目标分解阶段就已经进行了成本估算和成本预算的工作。成本控制是监督目标执行状态以更新预算、管理成本基准变更的过程。

在成本控制中,应重点分析资金支出与相应完成的实际工作之间的关系,因为只监督资金的支出,而不考虑由这些支出所完成的工作的价值是没有意义的,最多只能使该目标的完成不超出资金限额。有效成本控制的关键在于,对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理,同时,在成本控制中,还要设法弄清引起正面和负面偏差的原因,分析的方法和工具包括挣值管理、偏差分析、完工尚需绩效指数分析等等。事实上,成本控制也是变更控制过程的一部分。 

3.2.2进度

 

进度控制是监督目标完成状态以更新目标进展情况、管理进度基准变更的过程。进度控制需要(1)判断目标进度的当前状态;(2)对引起进度变更的因素施加影响;(3)确定目标进度是否已经发生变更;(4)在变更实际发生时对其进行管理。同样,控制进度也是变更控制过程的一个组成部分。

进行进度分析和控制的有效方法包括:绩效审查、偏差分析等,对于多个目标组成的项目而言,关键路径法和关键链法是重要的计划、分析和控制手段。

3.2.3质量

 

实施质量控制是监测并记录目标执行活动的结果,从而评估绩效并建议必要变更的过程。它类似于目标评估的过程,但不同的是,对目标进行评估是为了掌握目标执行的当前状态,而质量控制是为了促使是目标以最高质量完成,因此质量控制工作贯穿目标执行周期的始终。

进行质量控制应首先确定质量标准,质量标准既包括目标执行过程的质量标准(可参考最终目标评估标准),也包括目标实现过程中产生的产品的质量标准;目标的成果既包括可交付成果(如具体的产品),也包括管理成果(如成本与进度绩效)。通过质量控制活动,可识别造成目标执行效率低或产品质量低劣的原因,并采取措施来消除这些原因。因果图和控制图是进行质量控制非常有用的分析和控制工具。

3.3变更的控制

 

在组织运作过程中,目标的变更是不可避免的,它可能来自于外部环境的压力、组织的战略调整、内部构架的变动、业务方向的转变、不可抗力等多种原因。而目标变更对于组织的影响是不可预期的,特别是在大大小小的各类目标联系紧密的情况下,因此对于目标的变更管理显得尤为重要。

变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、相关文件和目标管理体系的变更的过程。在目标执行过程中,需要通过谨慎、持续地管理变更,来维护目标管理体系的运作和组织目标的达成。应该通过否决或批准变更,来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。

3.3.1制定变更流程

 

应首先制定清晰的变更流程,重点是保证所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理体系中,同时应确保只有经批准的变更才能付诸执行。变更请求经变更流程进行处理,变更申请人应向变更控制体系说明所申请的变更对目标产生的影响(如时间、成本等)。 

3.3.2对变更进行评估和审批

 

每一项记录在案的变更请求都必须经过评估后决定批准或否决。对变更进行评估的过程必须迅速,因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响,但同时,也应确保谨慎,特别是对变更的影响应给予足够的重视,因为变更可能会造成连锁反应,在评估不完全的情况下,其他目标执行人根据变更情况也提出变更请求,会造成局面复杂化甚至失控。

为减少变更带来的工作量,可以事先规定某一层级的执行人有权批准某些种类的变更请求,仅在必要时,才由管理组织进行最终审批。管理组织的角色与职责,应该在变更控制体系中明确规定,并经相关的目标执行人一致同意。如果某些目标是按照对外合同来制定的,那么还需要按照合同要求,对某些变更请求征求客户的同意。 

3.3.3公布变更

 

已批准的变更应在实施前根据其影响的范围进行公布,一方面可以搜集反馈信息,避免产生不合理的变更,另一方面,也使相关人员了解该如何进行调整以适应变更。

3.3.4施行变更

 

变更请求得到批准后,可能需要制定新的或修改已有的成本估算、工作排序、目标进度、资源需求和风险应对方案分析。因此,实施变更的重要工作之一便是协调整个组织目标管理体系中的各种变更(如进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备),同时,还应完整地记录变更请求的影响。 

3.4风险识别、分析和应对

 

风险是一种不确定的事件或条件,有许多潜在的风险可能会造成目标管理体系的失败,一旦发生,会对至少一个方面造成影响,如范围、进度、成本和质量。风险可能来自于内部因素,也可能来自于外部环境,因此,有必要在体系推行的初期就开始进行与其相关的风险识别和分析,并制定风险应对方案,尽量使风险保持在可控的范围内。

3.4.1收集和识别风险

 

识别风险是判断哪些风险会影响目标并将其记录下来的过程。虽然目标执行人、目标管理体系管理组织人员或风险管理组织人员是关键参与者,但应鼓励目标的所有相关人员参与风险识别工作,以便创造并维持组织成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感,最终应形成风险列表。

识别风险是一个反复进行的过程,因为在目标执行周期中,随着工作的进展,可能会产生或发现新的风险。风险识别的频率以及参与者因具体情况而异。在进行风险识别时,应该采用统一的格式对风险进行描述。头脑风暴、访谈、核对表、图解技术、SWOT分析等都是在识别风险时重要的收集和分析方法。

目标管理体系因为针对整个组织,因此形成风险的因素多且复杂,很多因素都会对组织目标的达成造成影响,其中有一些可能会转化为风险。比如其他管理体系的完善程度(如绩效考核机制、 人力资源体系、 财务管理体系等)、组织自身的运作情况、企业文化、竞争对手的策略、外部市场环境的变化、舆论风向、政策支持、不可抗力等等。

3.4.2分析和评估风险

 

根据风险列表,需要对风险进行定性分析和定量分析,最终评估出风险对目标的影响,形成风险登记册。

定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对目标的相应影响以及其他因素(如应对时间要求,与成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力),来评估已识别风险的优先级。这类评估会受不同类型评估人员的态度的影响。因此对偏颇进行分析,并加以纠正。风险的时间紧迫性可能会放大风险的重要性。对风险相关信息的质量进行评估,也有助于澄清关于风险重要性的评估结果。实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级,可以为实施定量风险分析奠定基础。

定量风险分析是就已识别风险对整体目标的影响进行定量分析的过程,分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对目标存在潜在重大影响的风险。定量风险分析通常在定性风险分析之后进行,它可以为每个风险单独进行量化评级,或者可以评估所有风险对目标的总体影响。它也是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。有时,不需要实施定量风险分析,就可以制定出有效的风险应对措施。

在规划风险应对方案之后,应该随着监控风险过程的开展,反复进行风险定性和定量分析,以确定总体风险的降低程度是否令人满意,并且可以了解风险的发展趋势。 

3.4.3规划风险应对方案

 

规划风险应对方案在风险分析之后进行,包括确定和分配某个人(即“风险应对责任人”) ,来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。在规划风险应对的过程中,需要根据风险的优先级来制定应对措施,并把风险应对所需的资源和活动加进目标管理体系的预算、进度计划和管理计划中。 

拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配,能经济有效地应对挑战,在当前背景下现实可行,能获得全体相关方的同意,并由一名责任人具体负责。消极风险的应对措施通常包括:回避、转移、减轻和接受,积极风险的应对措施通常包括:开拓、分享、提高和接受,应根据实际情况从几个备选方案中选择一项最佳的风险应对措施。 

3.4.4监控风险

 

监控风险是在整个目标执行过程中,实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。它不仅应该在目标执行周期中,实施计划中所列的风险应对措施,还应该持续监督目标执行工作,以便发现新风险、风险变化以及过时的风险。 

监控风险过程需要采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。监控风险可能涉及选择替代策略、实施应急计划、采取纠正措施,以及修订管理计划。风险应对责任人应定期向风险管理组织汇报计划的有效性、未预料到的后果以及所需采取的纠正措施。


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其它章节:

企业目标管理体系建设浅谈(一)

企业目标管理体系建设浅谈(二)

企业目标管理体系建设浅谈(四)

企业目标管理体系建设浅谈(五)


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