杂七杂八的学习记录
【读书笔记】关于项目管理的一些思考 ——对《项目百态》的理解（六）
6 项目经理的自我修养
6.1 项目经理的风格：感性、理性和中庸
感性的项目经理关注成员的精神状态，宏观的项目行进方向，使用富有情感的沟通方式，使用开放性结论，倾向乐观主义，不再整体框架内谈论细节。
理性的项目经理关注项目的基本状态，使用数字说话，对事务进行条理分明的分析，给出确定的结论、建议和计划，几乎任何评论的都是可衡量的。
中庸的项目经理处于两者之间。
6.2 项目经理不是记者
记者只负责报道真实情况，而项目经理的职责是：保证项目达成目标。
一些项目经理对项目的情况了如指掌，但却假设项目失败也与己无关，他们坚持认为了解项目情况并汇报给上级是他们的职责，这些人显然是不合格的项目经理。项目经理首先要确保项目的成功，报告只是达成目标的一种手段，而不能用来代替目标。
况且，一个好的项目报告并不仅仅是反映项目进展情况而已，它应该是有结论和观点的：
不使用海量数据：仅使用经过慎重选择的，有限的衡量指标。
重点信息和次要信息层级鲜明：帮助团队找到关键点。
提供结论：而不只是数据的堆积。
除了反映现实情况，还能够预估未来。
反映出趋势：时间、数量等等。
各项衡量指标有明确的定义：每个成员都应该清楚指标代表什么，避免产生误解。
6.3 当好团队的保姆
一个优秀的项目经理除了分配任务，制定计划，寻求最佳的资源组合之外，还应扮演团队保姆的角色，让团队成员能够不受打扰的专注在项目上。他们为成员提供最好的工作环境、帮助员工提高工作技能、为员工设定合适的挑战、保障团队不受外来事务的影响。
糟糕的项目经理是这样的：他们热心解决（或参与）办公室政治、专注于行政管理和流程管理。在他们看来，与领导沟通、绘制各类图表比与成员沟通更重要，还有不少人，承担了太多的实际工作，而不是腾出时间去解决团队的需求。
6.4 神一样的项目经理对组织来说未必是好事
如果一个项目经理总是能让各方满意，则组织需要注意的是，这些完美的工作到底是依赖于团队的运作还是项目经理的个人能力？如果是后者，对组织来说并不是健康的发展方式。作为项目经理来讲，在工作中也应该逐步建立起团队合作的机制，培养一些管理人员和领导人员，而不是亲力亲为管理所有的事项，虽然在某些组织中，对手下放权和培养可能会对自己的地位造成冲击，但这是一个合格的领导人必须要做的事情。
6.5 在第一时间说不
出于政治因素，大多数时候项目经理都不得不应承一个又一个新加入的需求，虽然他明白加入新的东西，不断扩展项目范围会拖慢进度，增加投入，最终使项目陷入泥潭，但这是一个关乎“项目交付物”和“政治影响力”的两难选择，是项目经理必须面对的问题。
人们虽然都听过“少即是多”，但心里总还是会认为“多才是多”。从公司层面来看，当人们奇怪为何公司的发展如此缓慢的时候，检视一遍自身正在做的事情是有必要的，也许正是因为有太多的项目、产品、战略拖慢了公司的脚步，才使之最终一事无成。
6.6 做个发明者
即便是显而易见的好主意，对于组织来说，也不会很快被接受。人本质上是不愿意改变的，由人组成的组织则更抗拒变化，他们会不停的论证新的想法，分析风险，而迟迟不愿行动，越庞大的组织越是如此。但这并不是组织的错，毕竟新的想法即使再好也只是理论上的，而实施的风险和成本是组织必须要考虑的。
解决之道是把自己从倡导者变成发明者。提出一个好点子的人是倡导者，而不断提出好点子的人则是发明者，正是这个区别使某些人与众不同。从倡导者转变为发明者需要的是实实在在的努力，这或许需要很久，而正是因为这一点，也会使人们更愿意接受你的想法，因为它经过了考验。
把创新变成自己的基因吧，当组织里有越来越多这样的人，组织自然就存在了这样的特点，而无须费尽心机去寻找“创新”。
6.7 学会关注细节
许多公司希望追求完美的产品，因此他们到处挖人，并妄图去压榨设计师的智慧，这种做法效果甚微。实际上，完美的设计不仅在于设计人员，还受到经理的极大影响。如果一个经理关注细节，当他用心去欣赏某人的作品，也许会发现许多此前未曾注意的细节，两人会因此获得某种默契，这时，经理在设计人员的眼里就不再是个不错的经理，而是“值得一直跟随的老板”，最终形成良性循环，设计人员会更加努力，不仅仅是为了追求完美的设计，还为了获得自己所认同的人的欣赏。
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